30 岗位标准化工作指南——Checklist
你说：岗位标准化工作指南能写成什么样子？为什么提倡Checklist？
我说：Checklist——傻瓜书，凝聚精英经验。
我们来看一段某知名动画设计公司的剧本编写工程师的岗位标准化工作指南：
•一定要有好人与坏人，而坏人要带点幽默感；
•好人一定要历经磨难，而且是三四回，才能取得最后成功；
•在进行过程中，要有丑角搭配；
•爱情故事不可少；
•在音乐方面的模式则是男女生独唱各两位，男女主角与男女配角，加上完善的和声以及管弦乐团的恢弘演奏；
•故事的精神一定要强调人性的光明面与积极面；
•在挫折中要奋勇；
•在患难中要忍耐；
•强调朋友间的友谊；
•最终得到广大群体的认可。
我们把这种能够指导操作的傻瓜书叫做“工作逐项检查表”（Checklist），其特点是：
·非常具体，不笼统。上例中如果给剧本工程师一个笼统的指导
——“一定要抓住观众的心”——那和没有说一样。而我们看到大量企业的岗位操作指南中有不少这种空话、废话。
·凝聚了过往优秀人员优秀运作的经验教训。吸取这些经验教训，避免重复犯错。
·应用时非常简便，应用的人对自己的工作按照Checklist逐项检查即可。这也是Checklist得名的由来。经理人在检查这些工作有没有做到的时候，也有明确的而非主观模糊的依据。
·哪怕是看似很难标准化的岗位，哪怕天天面对例外情况的经理人，也能不断积累形成这种Checklist。动画剧本编写工程师的工作和一位作家差不多，看似天马行空的事情，却可以工业化、标准化，让我们体会到了什么叫做好莱坞式的文化产业工业化。
其实，现在各行各业都有并且应用着Checklist。我们举个生活中轻松的例子。
有人去做SPA，服务人员向她推荐了一个新品种——腿部刮痧，它有助于缓解疲劳，原价200元，老顾客的体验价是39元。这位顾客说，她就想享用原来的服务品种，不想再买什么新服务品种，免费体验还差不多。服务人员说：“那我去问问店长，看能否破例让您免费来体验。”
过了一会儿，服务人员回来说：“店长说，先免费体验做一条腿，如果觉得好，就继续做第二条腿，按体验价付款。如果觉得不好，就赠送一条腿的服务。”顾客也不好拒绝，就体验了一下。可是，既然做了一条腿，哪里有不全做的道理，最后顾客乖乖地付了钱。
这个生活中令人莞尔的小花絮，说明了“销售脚本”的重要性。店长的这个巧妙推销的办法，并不是她偶尔的灵光一现，而是美容企业作为产品和服务的销售方，成百上千次向老顾客推荐新产品做交叉销售（Cross-selling）时，总结出来的Checklist，即写成像剧本一样的台词。这个剧本里包含了顾客的所有心态、服务人员怎么应对、顾客所有的问询怎么回答——一线的服务人员按这段台词执行就可以了。消费者触发哪一段台词，一线人员就应对哪一段台词。
俗话说，“买家没有卖家精”。随着时代的发展，这句俗语中的“卖家精”，在坑蒙拐骗上的意思会减少，越来越多的含义会是“卖家”精在“销售脚本”的标准化上，这是经过知识经验提炼和实践检验的；销售人员都将按照岗位操作指南的细微指导来一步步开展工作。这时消费者以一己之脑力哪里抵挡得住？
那么，这个Checklist是怎么提炼、更新维护、发布，使其与时俱进的呢？一般常用“经验交流会”的形式，即通过定期或不定期的经验交流、有经验的团队进行各地巡讲，将一些知识在公司或团队层面上进行交流共享，内容可以是经验、技术、技能、知识，各团队可以轮换主持。
除此之外，还有如下有新意的做法：
■ 行动后反思（After Action Review, AAR）
1．AAR是什么
AAR是一个结合了技术和人的快速报告的方法或工具，是一个简单而有效的过程，供团队用来获取从过去的成功和失败中得到的经验教训，以便改进未来的表现。它为团队提供反思一个项目、活动、事件或任务的机会，以让团队成员参与诊断和评估过程的形式来加强他们的学习过程，并同时提供关于团队表现的反馈。
2．AAR的特点
·从经验教训的角度来看，检讨计划与实际的差距，分析原因；
·AAR是针对一次大型活动在执行过程中所有经验教训的总结，不是针对某一个具体的知识点的总结；
·AAR的重点是通过预期与实际的比较，找出差别的原因，加以改善。
3．AAR的应用场合
·阶段性工作、整个项目结束后；
·工作中一些重大问题、疑难问题解决之后。
4．AAR的应用说明
·可以由工作负责人组织，根据模板形成文件，也可以各自总结后再由组织者汇总整理，形成文件；
·可以对文件进行总结提炼，形成案例；
·建议在制度中固定下来，如果该类项目、活动与奖金挂钩，建议该制度也与奖金挂钩，例如在AAR完成后才发放奖金；
·如果制度是固定的，Checklist维护部门可以跟踪检查AAR执行的情况；
·Checklist维护部门可以把历次AAR文件分类整理成知识地图；
·对于AAR整理的经验和案例，可以形成强制性的方案在其他的同类组织中进行推广。
5．AAR应用模板示例（见表6-4）
表6-4 AAR模板
负责人参与几次AAR后，要进一步优化模板。
■ 警示报告
1．警示报告是什么
警示报告（Attention）是一种通过建立快速响应的机制和渠道，将经验教训、重要问题的解决方法快速在整个组织内部进行扩散的知识管理工具。组织中的不同团队在工作过程中经常会碰到一些实效性强、对其他团队又有重要参考价值的问题与疑惑，通过警示报告可以迅速将解决方案传递到可能需要的团队，避免组织内部不同的团队间重复解决同样的问题，也避免组织犯同样的错误。
2．警示报告的特点
·侧重问题的负面内容；
·是一个“推”的过程，之后也是一个沉淀的过程；
·关注的是一个具体的问题点。
3．警示报告的应用场合
各类错误和教训容易重复发生的地方。
4．警示报告的应用说明
·可由Checklist维护部门与各工作负责人确定有必要发送的问题；
·一项工作的负责人组织填写标准的警示报告；
·Checklist维护部门参与填写并进行指导；
·Checklist维护部门与各工作负责人协商确定发送的对象；
·Checklist维护部门及时将警示报告发送出去。
5．警示报告的应用模板示例（见表6-5）
表6-5 警示报告模板
项目名称
参与人员名单
警示报告填写人
问题描述
问题产生的主要原因
初步的解决方案
发送时间
此模板可以作为初稿，应用于第一次的警示报告。
■ 知识地图
1．知识地图是什么
知识地图（Knowledge Map）是一个快速、有效地在整个组织内部传播高价值知识的工具，通常都是以固定的形式发出简报（两周一次），通过电子邮件的方式向大家介绍某段时间内组织收集、创造、整理的值得大家学习的高价值的知识。
知识地图是全面整理知识库的一种方式，可以针对某个主题进行持续积累、维护，其重要的价值是让那些缺乏时间、条件在知识库中学习知识的人能够系统掌握知识库中最新的有价值的知识。
2．知识地图的运作方式
·Checklist维护部门可以按照业务发展和管理的需求，制定知识地图的主体构成部分，并且公布在知识中心里面；
·所有人在浏览外部资源、内部知识库时，如发现有价值的知识都要反馈给Checklist维护部门；
·每个人每个月将有价值的知识提供给各个部门的负责人，各个部门负责人进行补充再提交给Checklist维护部门；
·Checklist维护部门每两周（或每月）编辑知识地图，通过电子邮件发给所有人，同时将其上传到知识管理系统中。
3．知识地图的应用模板示例（见表6-6）
表6-6 知识地图的模板
对于上述工具的应用，Checklist维护部门首先可以充当统筹的角色，与各部门、项目负责人沟通各种工具应用的构想，探讨可行性，并制定相关制度，如负责人、应用周期、模板等。其次，Checklist维护部门可以运用技术手段发送相关文件成果，先选择一两个工具进行推广。
思考一下、行动起来 [1]
某企业采用新产品优先级考量标准以促进创新，阅读后尝试写出一个“新产品优先级考量Checklist”，并说明这个Checklist将在哪些流程被使用。
新产品对于企业成功的重要意义是不言而喻的，它往往是商场优胜劣汰的重要因素。
对于大多数公司来说，新产品上市失败的原因往往不止一个。位于美国波士顿的AMR Research公司的一份调查显示，有32%的受访企业将“产品延迟上市”作为产品上市失败的首要原因，紧接其后的原因是产品定价、质量问题和没能达到消费者的要求。
另一项调查显示，制造商将新产品上市作为影响需求的首要因素。如果一家公司能在一周内对渠道需求做出反应，那么这家公司在向市场推出新产品时获得成功的概率也比其他公司大一倍。
新产品研发和上市的重要战略意义促使制造商们努力改善对经营业绩的考量方法。虽然考量的含义很明确，但是要采取合理适度的措施为企业提供信息并非易事。虽然考量可以用在企业的各个层面，但是其最终目的是为管理者提供有用的信息。
AMR公司提出了一种新产品优先级考量标准（Hierarchy of Product Met-rics），包含三个层次：企业的战略效益、对商业机会的及时反应，以及确保有效执行的商业流程（见图6-5）。以下是对不同层次的详细解释。
图6-5 产品考量的三个层次
层次一：战略效益
对新产品上市是否成功的最真实的检验标准是看能否促进企业发展、能否为股东带来预期的收益。它是以新产品创新的投资回报率为核心的顶级考量指标，由以下三部分组成：
•新产品预测准确度。是指企业预测新产品对未来营业收入和资源消耗的准确度。准确度低则会影响公司未来的财务预期。其考量方法要依企业业务性质而定，可包括营业收入、市场占有率、机构数量等。
•创新效益。是指计算在某一时期内新产品带来的总价值。其可以有多种考量方式，如新产品在总营业收入中所占的比重，或新产品的营利性。该指标可与下面谈到的创新投资相辅相成并决定创新回报。
•创新投资。是指开发和推广新产品的成本。该指标可与往年或业界同类厂商的数据进行比较，是计算创新回报的重要指标。
层次二：创意转化为利润所需的时间
其核心是企业将一个市场机会转化为可营利的产品的速度。这个时间指标可与战略效益互补，可使企业对现金流和新产品创新引擎的竞争力有更全面的认识。
其中主要包含两个指标：
•产品上市时间。是指产品从概念设计到商品化的时间。该指标将新产品正式商品化的时间分离出来。产品上市时间可能会受生产线或工艺差异的影响，如对某些产品进行特殊行政审批的要求。
•达到收支平衡时间。它是“产品上市时间”这一概念的延伸，即新产品投资的回收周期。对于不同的行业，该指标会有所变化，可以以达到销售峰值时间、达到合格率时间或达到预期收益率时间等形式表达。
层次三：运营效果
底层指标有助于企业获得良好的商业过程和最佳实践，并有助于中上层指标测量取得积极的结果。这些指标是最常用的。但是在更高的层面，这些指标还需要更细节化的尺度和商业流程，以保证企业实现这些指标的可行性。
细化的尺度可以分成四种：
•NPDL。是指在开发流程中实现新产品开发状态的可见度，有助于在有限的资源和供应能力的前提下满足客户需要。
•新产品细节。是指监控新的产品商业机会，以保证长期的竞争力。如仪表盘类的工具，可以对其相关新专利数量、风险（技术和平台延伸）、市场吸引力、战略调整和技术可行性进行评估。
•成本细节。成本管理既可能创造也可能破坏利润，因此需要对产品生命周期进行规划和监控。该指标可用来衡量一些关键的商业过程，如战略外包、价值工程等。
•产品上市之后。该指标可衡量产品是否达到预期的目标以及企业的供应能力。制造周期太长或工程变更过多都会对产品上市的可行性带来消极影响。同样，它也可以用来指导对上游NPDL过程的持续改善。
过多的指标会让人不知所措。应该将精力主要集中在真正需要考量的方面，并考虑到信息使用者的能力。一种通行的做法是，先确定所有重要的方面，并从一些最关键的指标入手，然后循序渐进地向外围指标扩展。
产品发布仪表盘可对组织内的不同部门发挥不同的作用：（1）高级主管。负责监督新产品发布及企业效益的提高。（2）项目管理部门。负责所有新产品的开发状态和优先级制定。（3）项目经理。负责某一项目的进展状况和业绩。（4）项目团队。负责确定新产品发布过程中各种任务和支持工作的分工。
各个行业的制造商都应根据各自的需要部署产品发布仪表盘。以下是新产品优先级考量标准的两个应用实例：
•战略效益。总部位于美国宾夕法尼亚州的Glatfelter公司是一家特种材料制造商，借助于新产品工艺改进系统，该公司新产品的营业收入增长了40%。
•创意转化为利润的时间。总部位于美国新泽西州的Johnson&Johnson公司采用多层次考量方法来监控自己的新产品研发，成功地使一款消毒剂产品的开发周期缩短了40%，生产能力提高了20%。
虽然新产品优先级考量标准理论是基于最近的商业案例建立起来的，但是AMR公司自2000年起便开始对NPDL进行长期的研究。此外，由Robert G.Cooper撰写的Winning at New Products一书是指导新产品开发的优秀之作。制造商们应该根据自身情况来决定采用哪种新产品优先级考量标准。
考量的概念听起来浅显易懂，但是实际操作起来却很困难。以下是一些来自制造商们的建议：
•为确定新产品是否成功而制定可执行的衡量标准；
•在确定开发状态时使用尽可能少的指标；
•在采用考量方法前划清责任；
•只有匹配相应的考量系统，考量指标才是有效和可靠的；
•使用平台延伸方法，区分哪些是创新、哪些是对现有平台的扩展；
•请将这些指导原则应用到你现有的新产品发布考量系统中去。